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中石油的跨国经营“经”

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临近年底,虽然国际油价依旧处于低迷状态,中石油海外业务出现重大突破,接连拿下两大海外油气服务及工程项目,总项目额度超过81亿元!

11月15日,中石油官网报道东方物探中标阿布扎比国家石油公司(ADNOC)项目5.19亿美元(合人民币34亿元)三维过渡带勘探项目。

而在11月4日,中油工程发布公告,下属全资子公司中国石油工程建设有限公司和中国石油管道局工程有限公司大港油建公司组成的联合体取得与中油国际(尼日尔)上游项目公司(CNPC Niger Petroleum S.A)关于尼日尔 Agadem 油田二期地面工程建设项目采购、施工及试运投产服务授标意向函,中标金额预计 70503 万美元(约 47.24 亿元人民币)。

今年9月28日,中国企业联合会(中企联)在郑州召开的“2020中国500强企业高峰论坛”上,发布了“中国企业500强”榜单,以及“中国跨国公司100大”榜单。其中,“中国跨国公司100大”榜单,反映了中国企业2019年“走出去”实施跨国经营的整体情况。中石油无论是海外资产总额、海外营业收入还是海外员工总数(含当地雇员和国际雇员),均位居中国企业首位。笔者最近几年一直在关注这个榜单。这个榜单的座次顺序,和五年前相比没有大的变化。中石油之所以稳坐中国企业“走出去”的领头羊,不外乎以下这几种原因。

有一个相对清晰的国际化战略。记得2008年,伊拉克战后的首轮国际石油合作招标,中石油联手BP公司成功中标伊拉克最大的油田开发项目——鲁迈拉项目。该项目产量水平,一直保持在150万桶/日以上(年产7500万吨)。在总结表彰会议上,中石油主管海外的领导总结了这样一段话:“鲁迈拉项目的成功获得,是战略的成功。正是因为我们有一个清晰的海外发展战略以及区域/国别发展策略,加之到位的执行力,才取得了重大胜利。”确实如此,过去20年,中石油党组已经形成了“每隔一年讨论和审议海外总体发展战略”的惯例,及时根据内外部环境的变化调整发展战略策略。时至今日,以伊拉克项目为主的中东油气业务已成为中石油海外的“半壁江山”。

有一套相对完善的海外项目评价决策与体系。海外项目成功运营的关键之一,是在项目前期评价阶段,项目作业者及其股东能否为项目构建一个正确的经济评价模型。经济评价模型本身的构建相对简单,无非就是一套Excel表格、函数和算法,但模型中各种参数的选取至关重要。比如,油价、预期产量水平、折现率、税率、汇率、预期收入与利润等等,其背后反映的是作业者对未来油价的预测准确度、对油气田预期储量和未来产量水平的预测到位度、对项目合同条款的理解到位程度、对资源国财税政策掌握程度等等,实际上反映的是作业者及其母公司的技术能力和商务能力。

抓住了历次国际石油地缘政治变化带来的机遇。一是把握住了上世纪90年代后期亚洲金融危机及国际形势变化带来的机遇,成为国际石油界的一匹黑马。其中,最为典型的就是1997年前后抓住了苏联解体后中亚地区刚刚独立的几个“斯坦国”急需外来投资的机会窗口,低成本地获得数个大型油气田开发项目,使得中亚地区成为中石油的海外核心油气合作区和利润中心。二是把握住了2008年以来中东局势变化和全球金融危机带来的机遇,实现了多个战略性突破。比如上面提到的伊拉克项目。三是把握住了国际油气领域内金融与资本市场带来的机遇,通过兼并收购实现了外延式扩张。最为典型的是中石油分别于2005年和2013年,以数十亿美元成功收购了哈萨克斯坦PK公司千万吨级上下游一体化项目,入股莫桑比克新发现的超级天然气及LNG一体化项目。四是抓住了西非地区发展的机遇。截至目前,中石油在非洲“萨赫勒地区”培育建成了千万吨级油气合作区。

综合一体化和举全集团之力发展海外。综合一体化是中石油的独特优势,也是“国家石油公司”这个群体的独特业务模式。这种“上下游、甲乙方”一体化的模式用好了,其效用是那些国际大石油公司难以比拟的。这种模式最大的好处一方面可以降低交易成本,另一方面可以进行全价值链的投资与建设运营,为东道国提供“整体解决方案”。而整体解决方案是东道国青睐的。因为它可以帮助东道国在短时间内建立一个完整的石油工业体系,大大加速东道国的工业化进程。中石油的综合一体化优势,在非洲、拉美和中亚地区得到了充分应用。

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